Schimbările din ultimii ani aduse de tehnologie au pus mai multă presiune pe manageri, cei care sunt în prima linie a unei (r)evoluții care redefinește modul în care organizațiile operează și se dezvoltă. Cu toate acestea, chiar și cele mai seducătoare inițiative de transformare digitală pot eșua în fața unui obstacol omniprezent: rezistența la schimbare.
Înțelegerea naturii subtile a acestei rezistențe este esențială pentru liderii care doresc să-și ghideze cu succes echipele prin tranziția digitală. De la negarea subtilă până la opoziția deschisă, manifestările rezistenței pot lua forme variate și adesea neașteptate.
Iată, mai jos, câteva forme de rezistență la schimbare întâlnite frecvent, observate sau povestite și pe care managerii le pot regăsi în bătăliile lor digitale. Recunoașterea acestor semnale poate fi diferența dintre o transformare de succes și una care se împotmolește în oricare dintre etapele pe care trebuie să le parcurgă.
Pentru lideri, aceste informații nu reprezintă doar provocări, ci și oportunități de a consolida echipe, de a îmbunătăți comunicarea și de a crea o cultură organizațională cu adevărat adaptabilă și orientată spre progres.
1. Negarea: Se manifestă prin refuzul de a accepta realitatea schimbării. Membrii organizației pot ignora dovezile necesității transformării digitale, minimalizând importanța ei sau pretinzând că nu îi afectează. Acest comportament poate duce la întârzieri în adoptarea unor noilor soluții, tehnologii sau practici, afectând competitivitatea organizației.
2. Critica exagerată: Această formă de rezistență implică găsirea constantă de defecte în planurile de transformare digitală. Personalul poate exagera anumite probleme potențiale, concentrându-se pe detalii mărunte în loc de beneficiile considerabile. Este un tip de atitudine care subminează încrederea în proiecte, descurajează inițiativa și crează o atmosferă ostilă schimbării.
3. Tărăgănarea: Se manifestă prin amânarea consecventă, cu metodă, a acțiunilor legate de transformarea digitală. Cei în cauză pot găsi scuze foarte pertinente pentru a nu participa la traininguri, ședințe de planificare, pot întârzia anumite acțini critice, implementarea unor sisteme noi sau pot amâna trecerea la procese noi de lucru. Acest comportament poate fi o frână foarte serioasă pentru procesul de schimbare.
4. Mimarea conformării: Chiar dacă oamenii își dau acordul explicit, lipsesc acțiunile concrete. Oamenii pot părea entuziasmați în discuții, dar nu fac eforturi reale pentru a adopta lucruri noi, hard sau soft. Această mimare a conformării poate crea iluzia progresului, păcălind liderii de bună credință, mascând de fapt rezistența reală și făcând dificilă identificarea blocajelor de implementare.
5. Sabotajul pasiv: Această practică implică acțiuni subtile, făcute cu rea credință, care subminează eforturile de transformare digitală. Poate include omiterea intenționată a unor pași în procesele noi, omiterea raportării erorilor în sistemele digitale sau blocarea unor informații critice de către membri ai echipei. Aceste acțiuni pot fi extrem de costisitoare și pot eroda încrederea în proces.
6. Nostalgia: Este ușor de recunoscut atunci când apar referiri frecvente la “zăpezile de altădată”. Seniorii organizației pot idealiza modele vechi de lucru, punctând constant cât de bine mergeau lucrurile fără transformarea digitală. Această atitudine poate ridica o barieră psihologică în implicarea celorlalți și poate trage în jos moralul echipei.
7. Zvonistica: Adică răspândirea de informații negative sau nefondate despre transformarea digitală. Zvonerii și răspândacii pot exagera unele probleme potențiale sau consecințe negative sau pot distorsiona realitățile. Acest comportament crează anxietate, neîncredere și rezistență în întreaga organizație, paralizând eforturile de schimbare.
8. Formarea de coaliții: Unii oameni din organizație pot convoca întâlniri informale sau forma grupuri de comunicare (digitală, sic!) pentru a mobiliza colegii împotriva inițiativelor de transformare digitală. Aceste coaliții pot genera presiune asupra managementului, pot influența opinia generală și pot crea fracturi în cadrul organizației, complicând procesul de implementare.
9. Cererile exagerate: Pentru implementarea schimbărilor, cererile de resurse venite de la cei implicați pot fi exagerate. Pot fi cererei de tehnologii costisitoare, traininguri de (prea) lungă durată sau termene de finalizare nerealiste. Aceste cereri pot fi o tactică de întârziere sau scenarii care să facă schimbarea să pară nefezabilă din punct de vedere financiar sau logistic.
10. Preocuparea exagerată pentru detalii: Înseamnă concentrarea excesivă pe aspecte minore ale transformării digitale. Echipele pot petrece timp disproporționat discutând despre culori, fonturi, butoane, viteza site-ului, formatul rapoartelor, reputația vendorilor etc, ignorând imaginea de ansamblu. Acest comportament poate deturna atenția de la obiectivele principale și poate crea frustrare, măcinând eficiența.
Pentru lideri, aceste informații nu sunt doar provocări, ci bineînțeles și oportunități de a consolida echipe, de a îmbunătăți comunicarea și de a crea o cultură organizațională cu adevărat adaptabilă și orientată spre progres.
Liderii eficienți anticipează rezistența și acționează proactiv pentru a o preveni. Construirea unui climat de încredere și transparență vine comunicând deschis, corect și complet despre schimbările viitoare înainte ca acestea să devină surse de anxietate.
Și aici, rolul educației este crucial în prevenirea rezistenței. Investițiile în programe de dezvoltare a competențelor digitale, pregătirea echipelor pentru noi tehnologii înainte ca acestea să fie implementate, promovarea unor “ambasadori ai schimbării” în toate departamentele, care pot oferi suport celorlalți și pot disipa rapid zvonurile negative, sunt câteva dintre lucrurile care pot preveni costuri ulterioare mari.
Despre autor