fbpx

Arhivă categorie De principiu

Despre viziune, în mod practic

Să presupunem că, în calitate de manager, te afli la un interviu cu un candidat pentru o poziție deschisă în echipa pe care o conduci.

După ce candidatul și-a dat tot ce a putut mai bun, la finalul interviului schimbă rolurile și îți pune o întrebare:

  • “Aș vrea să știu, cum vezi echipa pe care o conduci peste cinci ani?”
  • “În ce sens?”, întrebi, câștigând un pic de timp pentru a înțelege ce dorește să afle interlocutorul.
  • “Adică, cum ai vedea un tablou realist despre echipa ta, membrii ei, locul ei în companie?”

E posibil ca unii manageri să fie luați prin surprindere de această întrebare, simțindu-se ca un elev nepregătit. După câteva secunde în care mintea intră în viteza a cincea, răspunsurile ar putea reflecta situația actuală a echipei și așteptările pe care managerul le are de la candidat. Totuși, răspunsul așteptat ar putea fi altul, unul care să nu trădeze nesiguranță. Poate că în imaginația interlocutorului, fața ta s-ar lumina și ai începe să vorbești cu pasiune despre performanțele pe care echipa le poate atinge, despre dezvoltarea membrilor săi, despre echipe similare din alte companii etc.

Imaginați-vă un dialog similar între un antrenor de fotbal și un fotbalist de la o altă echipă. Antrenorul îi spune: “Vino și joacă la noi, și vedem apoi ce reușim să facem.” Probabil că transferul nu ar avea loc dacă fotbalistul nu ar auzi clar că echipa își dorește să fie cea mai bună.

Despre viziune se discută adesea în termeni idealizați, vizând unde ar putea ajunge o companie. Această destinație magnifică nu poate fi atinsă dacă nu toate echipele sunt de top și funcționează excelent împreună.

Dar tu, cum stai cu echipa ta? În afara operaționalului zilnic care dictează agenda, care sunt planurile pentru a o îmbunătăți?

Există trei arii principale în care un manager poate planifica acțiuni concrete împreună cu echipa pentru a o face mai performantă: productivitate, relații și calitate.

Iată câteva întrebări care pot oferi clarificări:

  • Cum influențezi productivitatea departamentului?
  • În ce domenii aceasta este deja bună?
  • Cine merită recunoaștere pentru productivitatea ridicată?
  • Unde există potențial pentru îmbunătățirea productivității?
  • Cum influențezi relațiile din cadrul echipei?
  • Cine contribuie pozitiv la atmosfera din echipă?
  • Ce măsuri ar putea îmbunătăți relațiile?
  • Ce aspecte ale muncii tale influențează calitatea departamentului?
  • În ce domenii echipa ta excelează în calitate?
  • Cine merită recunoaștere pentru calitatea excelentă?
  • Unde pot fi făcute îmbunătățiri în ceea ce privește calitatea?
  • Ce acțiuni concrete pot fi luate pentru îmbunătățirea calității?

Răspunsurile la aceste întrebări vin cu atât mai ușor cu cât managerii și membrii echipelor lor au o viziune clară asupra obiectivelor pe care doresc să le atingă.

Probleme și exerciții

Cuvântul problemă ne amintește multora de orele de științe exacte, iar când primeam teme, preferam exercițiile pentru că erau mai ușoare. Diferența dintre ele era că la exerciții aplicam o rețetă exactă, dar trebuia s-o știm. La probleme trebuia să descoperim calea spre soluție, iar uneori nu era una singură.

În management lucrurile nu stau cu mult diferit, suntem confruntați cu situații care au nevoie de o rezolvare, însă, pentru cei responsabili, de multe ori este neclar dacă pentru a găsi o soluție e mai bună o rețetă sau un proces mai complex de abordare care să implice aptitudini de gândire sistemică sau de design sau de rezolvare a problemelor. Și așa cum am văzut de nenumărate ori, oamenii se îndreaptă mai ușor spre a trata liniar cazul, după un model cauză – efect și nu spre a înțelege ansamblul care a condus la acea situație. 

Să luăm un exemplu simplu. O echipă de vânzări nu-și face planul într-o lună. Managerul analizează numărul de întâlniri de vânzări, calitatea întâlnirilor, traseele, optimizează ce se poate și așteaptă rezultate mai bune.

La o analiză mai atentă ar putea reieși că acest lucru s-a mai întâmplat și în alte luni. Numărul și calitatea vizitelor, alegerea rutelor este determinat printre altele și de sistemul de recompense iar când acesta stimulează vânzările imediate, nu și calitatea relațiilor cu beneficiarii, la un moment dat va duce la scăderea vânzărilor.

Un alt exemplu, de data asta mai complex. Sistemul de educație din România este ineficient. Se poate vedea din rezultatele de la evaluarea națională sau de la bacalaureat și din gradul scăzut de satisfacție al părinților. Unii spun că mărirea salariilor profesorilor ar rezolva problema. Dacă privim mai atent problema, observăm că situația trenează de decenii, că profesorii opun rezistență la reforme sau că modelul de evaluare se bazează mai mult pe memorare decât pe gândire critică. Coborând analiza un nivel mai jos, observăm că avem o suită de cauze sistemice, finanțare insuficientă, lipsă de formare în privința metodelor moderne de predare, legislație care restrânge inovația, sisteme de evaluare a profesorilor care nu promovează dezvoltarea profesională și politizarea posturilor de decizie. Coborând și mai jos ajungem la mentalitățile din spatele activității educatorilor, cum ar fi cultura cu accent pe trecut și nu pe inovare, percepție degradată despre învățare și schimbare și lipsă de încredere și de viziune comună a celor implicați în educație. 

După cum se vede, capacitatea de a defini corect o problemă, ușurează considerabil drumul spre soluțiile care duc la rezultate, dar acest lucru cere o stăpânire temeinică a tehnicilor de rezolvare a problemelor. Problemele nu sunt mai grele decât exercițiile, sunt doar diferite.

Foarte scurt dicționar de etică practică

Etica este analiza principiilor morale pentru a stabili ce este potrivit sau nu pentru un individ sau pentru un grup.

Integritatea înseamnă înțelegerea, acceptarea și alegerea unor comportamente etice indiferent de circumstanțe.

Corupția este abuzul de putere sau de poziție în folos personal.

Altruismul înseamnă să te comporți acționând în interesul celorlalți și nu în cel personal.

Valorile sunt credințe individuale care îi motivează pe oameni să acționeze într-un mod anume.

Difuzia responsabilității apare atunci când oamenii care trebuie să ia o decizie așteaptă ca ceilalți să facă ceva.

Incrementalismul este procesul prin care în mod neintenționat oamenii alunecă de la comportamente neetice mici la din ce în ce mai mari, nepercepând micile schimbări și desensibilizându-se din punct de vedere etic.

Gândirea de grup apare atunci când dorința oamenilor de a menține coeziunea grupului devine mai puternică decât cea a luării celor mai bune decizii.

Conflictul de interese apare atunci când interesul personal nu este și cel al persoanei sau organizației față de care subiectul este loial.

Paradigma este modul personal în care oamenii interpretează realitatea fără a conștientiza subiectivitatea interpretării.

Muțenia morală apare atunci când oamenii observă un comportament neetic și aleg să nu reacționeze.

Echilibrul moral este conceptul potrivit căruia persoanele analizează comparativ imaginea de om bun, cu faptele, încercând să mențină un echilibru între acestea, ceea ce poate duce la acțiuni menite să echilibreze balanța atunci când unele acțiuni sunt evaluate ca fiind negative.

Miopia morală înseamnă inabilitatea de a observa abaterile etice fiind concentrați pe alte detalii ale unei situații.

Pluralismul moral înseamnă opțiuni morale diferite dar care merită în egală măsură respectate.

Eroarea propriului interes este tendința oamenilor de a-și justifica acțiunile în favoarea propriul interes, contrar părerilor celorlalți și în aceeași măsură de a observa această eroare la ceilalți.

Eroarea de supraîncredere este tendința oamenilor de a se considera mai buni decât ceilalți.

Eroarea de conformitate este tendința oamenilor de a se comporta influențați mai mult de comportamentul celorlalți decât de propria judecată.

Relativismul moral este ideea precum căreia nu există un set de valori morale absolute.

Zece povești despre inteligență emoțională (1). Omul care a salvat un munte. 

Despre respectul de sine. Evaluarea corectă, înțelegerea și acceptarea sinelui.

L-am întâlnit pe W Mitchell la Las Vegas în 2010, invitat de Janelle Barlow, pe atunci colega noastră de la TMI US. A venit în fața noastră în scaunul cu rotile. Și-a început prelegerea întrebându-ne dacă am fost vreodată în închisoare. Ne-am uitat curioși unii la ceilalți și am constatat că avem cel puțin un lucru în comun.

Apoi ne-a spus povestea lui. Fost pușcaș marin, la 27 de ani făcea cursuri de aviație, avea o slujbă pe care o adora, o iubită cu care călătorea în locuri minunate. Era pe șaua unei motociclete Honda, cumpărată cu o zi înainte, când o mașină i-a virat în față. În urma cionirii cu mașina, capacul defect al rezervorului a căzut, benzina a luat foc arzându-i două treimi din suprafața corpului printre care și fața. După patru luni de spitalizare și operații chinuitoare a ieșit din spital cu o înfățișare care cu greu mai aducea cu cel care fusese înainte și cu o parte dintre degete amputate. A continuat să urmeze cursurile de aviație și a obținut un brevet de zbor. Cu o parte din banii primiți de la compania de asigurări și-a cumpărat un avion. În 1975, în timp ce intenționa să-și ducă niște prieteni la San Francisco, din cauza gheții depuse pe aripile avionului pe care îl pilota, acesta s-a prăbușit după decolare, pasagerii scăpând cu răni ușoare iar el rămânând paralizat, într-un scaun cu rotile pentru restul vieții. Acel scaun a fost ani de zile închisoarea lui.

Multora dintre cei cărora le-am povestit această istorie, li s-a părut dificil să imagineze ce curs ar fi putut urma viața acestui om. Dar Mitchell ne-a povestit, mai departe, cum au mers lucrurile. După o perioadă de refacere și împăcare cu situația, s-a gândit că înainte de al doilea accident putea să facă 10.000 de lucruri. Acum nu mai putea face decât 9.000. Către care să-și îndrepte atenția, către cele 1.000 pe care nu le mai putea face sau spre cele 9.000 care erau în continuare accesibile? Retoric.

Așadar, a redevenit o persoană prezentă social, a candidat la primăria micului Crested Butte și a câștigat cu 20 de voturi fotoliul de primar dar cel mai important proiect a fost unul neașteptat.

Crested Butte (foto) este un orășel cu câteva sute de locuitori, mulți dintre ei mineri pensionați, un resort de ski, loc de recreere și cu o natură sălbatică. În timpul mandatului său, AMAX (tot patru litere, sic!), cea mai mare companie minieră din lume în acel moment, a pregătit o investiție de 2B $ într-o gigantică exploatare minieră de molibden, în muntele din apropierea micului oraș. Anticipând dezastrul ecologic care ar fi urmat acestui proiect, Mitchell, primarul unei comunități de câteva sute de oameni, a anunțat că vrea să discute despre proiect cu CEO-ul companiei. Răspunsul companiei a fost „Nu, mulțumim.” Mitchell a pornit o campanie, care a durat patru ani, împotriva acestui proiect minier care ar fi distrus pe lângă munte, întregul echilibru de care locuitorii orașului se bucurau. După patru ani AMAX anunța renunțarea la proiectul minier iar Mitchell a devenit „primarul care a salvat un munte”.

Seamănă cu povestea filmului Avatar? Da, James Cameron s-a inspirat din povestea vieții lui W Mitchell.

Ingredientele succesului său sunt accesibile și firești pentru un om obișnuit: dragoste, muncă, simțul umorului și puterea de a ne accepta așa cum suntem. Mitchell spune, „Nu este despre ce ni se întâmplă, ci despre ce facem cu ce ni se întâmplă.”

Astăzi trăiește în California, este implicat în organizații pentru protecția mediului și își împărtășește experiența în conferințe.