fbpx

Arhivă autor Ciprian Teleman

Transformarea digitală: povestea unei schimbări necesare

În 2019, ar fi fost greu de imaginat un scenariu în care telemunca să fie regula și munca de la birou excepția. Însă, în 2020, nu numai că a devenit posibil, dar pentru multe companii a devenit un model mai profitabil de a genera valoare. Subiectul telemuncii continuă să producă opinii pro și contra în revistele de specialitate și în departamentele de HR.

Ce înseamnă o transformare digitală de succes?

Putem considera că o transformare este de succes atunci când schimbările duc la o creștere sustenabilă a performanței și când nu mai există riscul întoarcerii la un model de lucru mai vechi și mai puțin productiv. Transformarea digitală este procesul prin care o organizație deja existentă găsește modul în care să se dezvolte într-o lume în continuă schimbare digitală. Nu vorbim despre un startup care trebuie să descopere un model de profit, ci despre o organizație care trebuie să-și adapteze modelul de business pentru a prospera într-o lume marcată de evoluția tehnologiilor digitale. Aceasta implică adaptarea organizațiilor (profit, non-profit, publice sau private) la schimbările sociale aduse de tehnologia digitală și modificarea modului de obținere a rezultatelor, beneficiind de ajutorul tehnologiilor digitale.

Între succes și eșec în transformarea digitală

Printre managerii sau antreprenorii cu care am interacționat în ultimii ani, aproximativ unul din cinci afirmă că inițiativele de transformare digitală în care au fost implicați au dat rezultate și au adus profit. În majoritatea cazurilor, exemplele de reușită sunt în companii cu număr mic de angajați. Din restul de patru, trei au eșuat în totalitate, trecând inițiativa la pierderi și lecții de învățat, iar unul a ajuns la un rezultat parțial, însă fără vreun câștig semnificativ.

Discutând despre cauze cu cei care n-au ajuns unde și-au dorit, vina era deseori atribuită oamenilor din organizații. Alteori vinovații erau furnizorii de soluții, meseriașii de tip nou pe care-i chemi să-ți facă ceva și nu iese ce, cum și când trebuie; costurile neanticipate și fluxul de numerar sunt și ele menționate frecvent. În mod ironic, foarte rar povestea ajunge să vorbească despre lipsa unei strategii sau alegerea unei strategii greșite, despre alegerea unor soluții nepotrivite, despre calitatea comunicării sau despre rolul neadecvat, neinspirațional, în proces, al managerului sau al antreprenorului.

O privire asupra viziunii în transformarea digitală

Nu vorbim aici despre ceva neapărat nou, dar este o oportunitate pentru a aduce mai multă claritate, aruncând pentru început o privire asupra unuia dintre lucrurile esențiale în astfel de demersuri: rolul viziunii în procesele de transformare digitală.

Mai demult, am aflat de la unii dintre clienții noștri din industria auto că în echipele lor de inovare se lucra de câțiva ani la proiectarea unor modele electrice. Chiar am fost sfătuit prin 2010 să nu-mi mai iau mașină nouă, clasică, și să aștept să apară pe piață ce era atunci în proiectare, că nu va mai dura mult. În loc de o mașină electrică a ieșit un scandal uriaș cu valorile de poluare și a mai ieșit, surpriză, Tesla în 2012, dar produsă de o altă companie despre care nimeni nu vorbea în mod serios ca fiind o amenințare la industria de autovehicule. Industria tradițională de autovehicule a ratat oportunitatea de a scoate prima un autovehicul electric pentru că nu a fost o direcție prioritară ci mai curând una exploratorie, experimentală.

Povestea “Delureni”: ce se întâmplă când lipsește o viziune clară?

Imaginați-vă o companie ipotetică de produse din legume și fructe conservate, “Delureni”, care simte nevoia de a adopta tehnologii digitale pentru a-și eficientiza activitatea, dar nu are o viziune conturată despre ce ar însemna acest lucru. Astfel, conducerea încearcă diverse inițiative, dar fără o strategie de transformare digitală integrată:

Magazin online: “Delureni” decide să lanseze un magazin online pentru a-și vinde produsele direct consumatorilor. Site-ul este lansat, dar nu are funcționalități care au devenit în ultimii ani uzuale pe astfel de site-uri, precum comentarii ale clienților, recomandări personalizate sau integrare cu rețelele sociale. Clienții nu sunt atrași, iar vânzările online sunt sub nivelul așteptat.

Sistemul de gestionare a stocurilor: Compania are de mai mulți ani un sistem informatizat de gestionare a stocurilor, doar că acesta a rămas izolat de celelalte sisteme care s-au adăugat ulterior și nu este integrat cu alte procese, cum ar fi producția sau distribuția, lucru care duce la eficiență scăzută, deoarece datele nu sunt sincronizate, iar deciziile sunt luate târziu, pe baza unor informații incomplete sau inexacte.

Marketing digital: “Delureni” derulează campanii de marketing pe rețelele sociale, dar fără a empatiza (în terminologia de design thinking) cu publicul țintă, a adapta mesajul de brand și a comunica și a fi prezentă în locurile unde oamenii discută despre astfel de branduri. Campaniile nu reușesc să capteze atenția suficient și să genereze interesul dorit, implicit vânzări.

Acesta este un model ipotetic de inițiative fragmentate și reactive, mai curând decât strategice, lipsind coordonarea și direcția.

Cum arată succesul cu o viziune clară?

Acum să privim un alt scenariu, în care “Delureni” adoptă o viziune clară pentru transformarea digitală. Managementul dezvoltă o viziune concentrată pe crearea unui lanț de aprovizionare digitalizat și pe îmbunătățirea experienței clienților:

Strategie omnichannel: Cu o viziune clară, “Delureni” dezvoltă o strategie omnichannel care integrează vânzările online și offline. Magazinul online este lansat cu funcționalități moderne, iar datele sunt colectate și analizate pentru a înțelege comportamentul clienților. Campaniile de marketing digital sunt personalizate, prezente în locuri în care cumpărătorii petrec timp și discută, și orientate spre nevoile specifice ale clienților, ceea ce crește vânzările și loialitatea.

Integrarea sistemelor digitale: “Delureni” implementează un sistem ERP (Enterprise Resource Planning) care integrează gestionarea stocurilor, producția, distribuția și vânzările. Aceasta permite o vizibilitate totală asupra lanțului de aprovizionare și optimizează procesele de afaceri. Deciziile sunt luate pe baza datelor în timp real, ceea ce reduce costurile și îmbunătățește eficiența operațională.

Utilizarea datelor pentru inovare: Compania folosește datele colectate pentru a inova și a dezvolta noi produse care răspund cerințelor pieței. De exemplu, analiza datelor arată o creștere a cererii pentru produse ecologice. “Delureni” lansează o linie de produse ecologice, promovate printr-o campanie de marketing bine țintită. Acest lucru le oferă un avantaj competitiv și atrage un nou segment de clienți.

Angajament și cultură digitală: Viziunea clară este comunicată tuturor angajaților, care sunt încurajați să contribuie la procesul de transformare digitală. Se investește în traininguri și programe de dezvoltare pentru a crește competențele digitale ale personalului. Oameniii sunt motivați și implicați, ceea ce crește productivitatea și inovația în organizație.

În anii 2000, LEGO se confrunta cu dificultăți majore și era pe punctul de a da faliment. Cu o viziune clară și o strategie digitală bine conturată, au investit în tehnologii digitale, au creat platforme online și au dezvoltat produse inovatoare. Această transformare a revitalizat brandul, făcându-l unul dintre cele mai de succes din lume.

Transformarea digitală nu este doar despre tehnologie, ci despre adaptare și viziune.

https://k4a.ro/events/

Despre viziune, în mod practic

Să presupunem că, în calitate de manager, te afli la un interviu cu un candidat pentru o poziție deschisă în echipa pe care o conduci.

După ce candidatul și-a dat tot ce a putut mai bun, la finalul interviului schimbă rolurile și îți pune o întrebare:

  • “Aș vrea să știu, cum vezi echipa pe care o conduci peste cinci ani?”
  • “În ce sens?”, întrebi, câștigând un pic de timp pentru a înțelege ce dorește să afle interlocutorul.
  • “Adică, cum ai vedea un tablou realist despre echipa ta, membrii ei, locul ei în companie?”

E posibil ca unii manageri să fie luați prin surprindere de această întrebare, simțindu-se ca un elev nepregătit. După câteva secunde în care mintea intră în viteza a cincea, răspunsurile ar putea reflecta situația actuală a echipei și așteptările pe care managerul le are de la candidat. Totuși, răspunsul așteptat ar putea fi altul, unul care să nu trădeze nesiguranță. Poate că în imaginația interlocutorului, fața ta s-ar lumina și ai începe să vorbești cu pasiune despre performanțele pe care echipa le poate atinge, despre dezvoltarea membrilor săi, despre echipe similare din alte companii etc.

Imaginați-vă un dialog similar între un antrenor de fotbal și un fotbalist de la o altă echipă. Antrenorul îi spune: “Vino și joacă la noi, și vedem apoi ce reușim să facem.” Probabil că transferul nu ar avea loc dacă fotbalistul nu ar auzi clar că echipa își dorește să fie cea mai bună.

Despre viziune se discută adesea în termeni idealizați, vizând unde ar putea ajunge o companie. Această destinație magnifică nu poate fi atinsă dacă nu toate echipele sunt de top și funcționează excelent împreună.

Dar tu, cum stai cu echipa ta? În afara operaționalului zilnic care dictează agenda, care sunt planurile pentru a o îmbunătăți?

Există trei arii principale în care un manager poate planifica acțiuni concrete împreună cu echipa pentru a o face mai performantă: productivitate, relații și calitate.

Iată câteva întrebări care pot oferi clarificări:

  • Cum influențezi productivitatea departamentului?
  • În ce domenii aceasta este deja bună?
  • Cine merită recunoaștere pentru productivitatea ridicată?
  • Unde există potențial pentru îmbunătățirea productivității?
  • Cum influențezi relațiile din cadrul echipei?
  • Cine contribuie pozitiv la atmosfera din echipă?
  • Ce măsuri ar putea îmbunătăți relațiile?
  • Ce aspecte ale muncii tale influențează calitatea departamentului?
  • În ce domenii echipa ta excelează în calitate?
  • Cine merită recunoaștere pentru calitatea excelentă?
  • Unde pot fi făcute îmbunătățiri în ceea ce privește calitatea?
  • Ce acțiuni concrete pot fi luate pentru îmbunătățirea calității?

Răspunsurile la aceste întrebări vin cu atât mai ușor cu cât managerii și membrii echipelor lor au o viziune clară asupra obiectivelor pe care doresc să le atingă.

Probleme și exerciții

Cuvântul problemă ne amintește multora de orele de științe exacte, iar când primeam teme, preferam exercițiile pentru că erau mai ușoare. Diferența dintre ele era că la exerciții aplicam o rețetă exactă, dar trebuia s-o știm. La probleme trebuia să descoperim calea spre soluție, iar uneori nu era una singură.

În management lucrurile nu stau cu mult diferit, suntem confruntați cu situații care au nevoie de o rezolvare, însă, pentru cei responsabili, de multe ori este neclar dacă pentru a găsi o soluție e mai bună o rețetă sau un proces mai complex de abordare care să implice aptitudini de gândire sistemică sau de design sau de rezolvare a problemelor. Și așa cum am văzut de nenumărate ori, oamenii se îndreaptă mai ușor spre a trata liniar cazul, după un model cauză – efect și nu spre a înțelege ansamblul care a condus la acea situație. 

Să luăm un exemplu simplu. O echipă de vânzări nu-și face planul într-o lună. Managerul analizează numărul de întâlniri de vânzări, calitatea întâlnirilor, traseele, optimizează ce se poate și așteaptă rezultate mai bune.

La o analiză mai atentă ar putea reieși că acest lucru s-a mai întâmplat și în alte luni. Numărul și calitatea vizitelor, alegerea rutelor este determinat printre altele și de sistemul de recompense iar când acesta stimulează vânzările imediate, nu și calitatea relațiilor cu beneficiarii, la un moment dat va duce la scăderea vânzărilor.

Un alt exemplu, de data asta mai complex. Sistemul de educație din România este ineficient. Se poate vedea din rezultatele de la evaluarea națională sau de la bacalaureat și din gradul scăzut de satisfacție al părinților. Unii spun că mărirea salariilor profesorilor ar rezolva problema. Dacă privim mai atent problema, observăm că situația trenează de decenii, că profesorii opun rezistență la reforme sau că modelul de evaluare se bazează mai mult pe memorare decât pe gândire critică. Coborând analiza un nivel mai jos, observăm că avem o suită de cauze sistemice, finanțare insuficientă, lipsă de formare în privința metodelor moderne de predare, legislație care restrânge inovația, sisteme de evaluare a profesorilor care nu promovează dezvoltarea profesională și politizarea posturilor de decizie. Coborând și mai jos ajungem la mentalitățile din spatele activității educatorilor, cum ar fi cultura cu accent pe trecut și nu pe inovare, percepție degradată despre învățare și schimbare și lipsă de încredere și de viziune comună a celor implicați în educație. 

După cum se vede, capacitatea de a defini corect o problemă, ușurează considerabil drumul spre soluțiile care duc la rezultate, dar acest lucru cere o stăpânire temeinică a tehnicilor de rezolvare a problemelor. Problemele nu sunt mai grele decât exercițiile, sunt doar diferite.

Foarte scurt dicționar de etică practică

Etica este analiza principiilor morale pentru a stabili ce este potrivit sau nu pentru un individ sau pentru un grup.

Integritatea înseamnă înțelegerea, acceptarea și alegerea unor comportamente etice indiferent de circumstanțe.

Corupția este abuzul de putere sau de poziție în folos personal.

Altruismul înseamnă să te comporți acționând în interesul celorlalți și nu în cel personal.

Valorile sunt credințe individuale care îi motivează pe oameni să acționeze într-un mod anume.

Difuzia responsabilității apare atunci când oamenii care trebuie să ia o decizie așteaptă ca ceilalți să facă ceva.

Incrementalismul este procesul prin care în mod neintenționat oamenii alunecă de la comportamente neetice mici la din ce în ce mai mari, nepercepând micile schimbări și desensibilizându-se din punct de vedere etic.

Gândirea de grup apare atunci când dorința oamenilor de a menține coeziunea grupului devine mai puternică decât cea a luării celor mai bune decizii.

Conflictul de interese apare atunci când interesul personal nu este și cel al persoanei sau organizației față de care subiectul este loial.

Paradigma este modul personal în care oamenii interpretează realitatea fără a conștientiza subiectivitatea interpretării.

Muțenia morală apare atunci când oamenii observă un comportament neetic și aleg să nu reacționeze.

Echilibrul moral este conceptul potrivit căruia persoanele analizează comparativ imaginea de om bun, cu faptele, încercând să mențină un echilibru între acestea, ceea ce poate duce la acțiuni menite să echilibreze balanța atunci când unele acțiuni sunt evaluate ca fiind negative.

Miopia morală înseamnă inabilitatea de a observa abaterile etice fiind concentrați pe alte detalii ale unei situații.

Pluralismul moral înseamnă opțiuni morale diferite dar care merită în egală măsură respectate.

Eroarea propriului interes este tendința oamenilor de a-și justifica acțiunile în favoarea propriul interes, contrar părerilor celorlalți și în aceeași măsură de a observa această eroare la ceilalți.

Eroarea de supraîncredere este tendința oamenilor de a se considera mai buni decât ceilalți.

Eroarea de conformitate este tendința oamenilor de a se comporta influențați mai mult de comportamentul celorlalți decât de propria judecată.

Relativismul moral este ideea precum căreia nu există un set de valori morale absolute.