Arhivă autor Ciprian Teleman

Schimbările din ultimii ani aduse de tehnologie au pus mai multă presiune pe manageri, cei care sunt în prima linie a unei (r)evoluții care redefinește modul în care organizațiile operează și se dezvoltă. Cu toate acestea, chiar și cele mai seducătoare inițiative de transformare digitală pot eșua în fața unui obstacol omniprezent: rezistența la schimbare.

Înțelegerea naturii subtile a acestei rezistențe este esențială pentru liderii care doresc să-și ghideze cu succes echipele prin tranziția digitală. De la negarea subtilă până la opoziția deschisă, manifestările rezistenței pot lua forme variate și adesea neașteptate.

Iată, mai jos, câteva forme de rezistență la schimbare întâlnite frecvent, observate sau povestite și pe care managerii le pot regăsi în bătăliile lor digitale. Recunoașterea acestor semnale poate fi diferența dintre o transformare de succes și una care se împotmolește în oricare dintre etapele pe care trebuie să le parcurgă.

Pentru lideri, aceste informații nu reprezintă doar provocări, ci și oportunități de a consolida echipe, de a îmbunătăți comunicarea și de a crea o cultură organizațională cu adevărat adaptabilă și orientată spre progres.

1. Negarea: Se manifestă prin refuzul de a accepta realitatea schimbării. Membrii organizației pot ignora dovezile necesității transformării digitale, minimalizând importanța ei sau pretinzând că nu îi afectează. Acest comportament poate duce la întârzieri în adoptarea unor noilor soluții, tehnologii sau practici, afectând competitivitatea organizației.

2. Critica exagerată: Această formă de rezistență implică găsirea constantă de defecte în planurile de transformare digitală. Personalul poate exagera anumite probleme potențiale, concentrându-se pe detalii mărunte în loc de beneficiile considerabile. Este un tip de atitudine care subminează încrederea în proiecte, descurajează inițiativa și crează o atmosferă ostilă schimbării.

3. Tărăgănarea: Se manifestă prin amânarea consecventă, cu metodă, a acțiunilor legate de transformarea digitală. Cei în cauză pot găsi scuze foarte pertinente pentru a nu participa la traininguri, ședințe de planificare, pot întârzia anumite acțini critice, implementarea unor sisteme noi sau pot amâna trecerea la procese noi de lucru. Acest comportament poate fi o frână foarte serioasă pentru procesul de schimbare.

4. Mimarea conformării: Chiar dacă oamenii își dau acordul explicit, lipsesc acțiunile concrete. Oamenii pot părea entuziasmați în discuții, dar nu fac eforturi reale pentru a adopta lucruri noi, hard sau soft. Această mimare a conformării poate crea iluzia progresului, păcălind liderii de bună credință, mascând de fapt rezistența reală și făcând dificilă identificarea blocajelor de implementare.

5. Sabotajul pasiv: Această practică implică acțiuni subtile, făcute cu rea credință, care subminează eforturile de transformare digitală. Poate include omiterea intenționată a unor pași în procesele noi, omiterea raportării erorilor în sistemele digitale sau blocarea unor informații critice de către membri ai echipei. Aceste acțiuni pot fi extrem de costisitoare și pot eroda încrederea în proces.

6. Nostalgia: Este ușor de recunoscut atunci când apar referiri frecvente la „zăpezile de altădată”. Seniorii organizației pot idealiza modele vechi de lucru, punctând constant cât de bine mergeau lucrurile fără transformarea digitală. Această atitudine poate ridica o barieră psihologică în implicarea celorlalți și poate trage în jos moralul echipei.

7. Zvonistica: Adică răspândirea de informații negative sau nefondate despre transformarea digitală. Zvonerii și răspândacii pot exagera unele probleme potențiale sau consecințe negative sau pot distorsiona realitățile. Acest comportament crează anxietate, neîncredere și rezistență în întreaga organizație, paralizând eforturile de schimbare.

8. Formarea de coaliții: Unii oameni din organizație pot convoca întâlniri informale sau forma grupuri de comunicare (digitală, sic!) pentru a mobiliza colegii împotriva inițiativelor de transformare digitală. Aceste coaliții pot genera presiune asupra managementului, pot influența opinia generală și pot crea fracturi în cadrul organizației, complicând procesul de implementare.

9. Cererile exagerate: Pentru implementarea schimbărilor, cererile de resurse venite de la cei implicați pot fi exagerate. Pot fi cererei de tehnologii costisitoare, traininguri de (prea) lungă durată sau termene de finalizare nerealiste. Aceste cereri pot fi o tactică de întârziere sau scenarii care să facă schimbarea să pară nefezabilă din punct de vedere financiar sau logistic.

10. Preocuparea exagerată pentru detalii: Înseamnă concentrarea excesivă pe aspecte minore ale transformării digitale. Echipele pot petrece timp disproporționat discutând despre culori, fonturi, butoane, viteza site-ului, formatul rapoartelor, reputația vendorilor etc, ignorând imaginea de ansamblu. Acest comportament poate deturna atenția de la obiectivele principale și poate crea frustrare, măcinând eficiența.

Pentru lideri, aceste informații nu sunt doar provocări, ci bineînțeles și oportunități de a consolida echipe, de a îmbunătăți comunicarea și de a crea o cultură organizațională cu adevărat adaptabilă și orientată spre progres.

Liderii eficienți anticipează rezistența și acționează proactiv pentru a o preveni. Construirea unui climat de încredere și transparență vine comunicând deschis, corect și complet despre schimbările viitoare înainte ca acestea să devină surse de anxietate.

Și aici, rolul educației este crucial în prevenirea rezistenței. Investițiile în programe de dezvoltare a competențelor digitale, pregătirea echipelor pentru noi tehnologii înainte ca acestea să fie implementate, promovarea unor „ambasadori ai schimbării” în toate departamentele, care pot oferi suport celorlalți și pot disipa rapid zvonurile negative, sunt câteva dintre lucrurile care pot preveni costuri ulterioare mari.

Să presupunem că, în calitate de manager, te afli la un interviu cu un candidat pentru o poziție deschisă în echipa pe care o conduci.

După ce candidatul și-a dat tot ce a putut mai bun, la finalul interviului schimbă rolurile și îți pune o întrebare:

• „Aș vrea să știu, cum vezi echipa pe care o conduci peste cinci ani?”
• „În ce sens?”, întrebi, câștigând un pic de timp pentru a înțelege ce dorește să afle interlocutorul.
• „Adică, cum ai vedea un tablou realist despre echipa ta, membrii ei, locul ei în companie?”

E posibil ca unii manageri să fie luați prin surprindere de această întrebare, simțindu-se ca un elev nepregătit. După câteva secunde în care mintea intră în viteza a cincea, răspunsurile ar putea reflecta situația actuală a echipei și așteptările pe care managerul le are de la candidat. Totuși, răspunsul așteptat ar putea fi altul, unul care să nu trădeze nesiguranță. Poate că în imaginația interlocutorului, fața ta s-ar lumina și ai începe să vorbești cu pasiune despre performanțele pe care echipa le poate atinge, despre dezvoltarea membrilor săi, despre echipe similare din alte companii etc.

Imaginați-vă un dialog similar între un antrenor de fotbal și un fotbalist de la o altă echipă. Antrenorul îi spune: „Vino și joacă la noi, și vedem apoi ce reușim să facem.” Probabil că transferul nu ar avea loc dacă fotbalistul nu ar auzi clar că echipa își dorește să fie cea mai bună.

Despre viziune se discută adesea în termeni idealizați, vizând unde ar putea ajunge o companie. Această destinație magnifică nu poate fi atinsă dacă nu toate echipele sunt de top și funcționează excelent împreună.

Dar tu, cum stai cu echipa ta? În afara operaționalului zilnic care dictează agenda, care sunt planurile pentru a o îmbunătăți?

Există trei arii principale în care un manager poate planifica acțiuni concrete împreună cu echipa pentru a o face mai performantă: productivitate, relații și calitate.

Iată câteva întrebări care pot oferi clarificări:

• Cum influențezi productivitatea departamentului?
• În ce domenii aceasta este deja bună?
• Cine merită recunoaștere pentru productivitatea ridicată?
• Unde există potențial pentru îmbunătățirea productivității?
• Cum influențezi relațiile din cadrul echipei?
• Cine contribuie pozitiv la atmosfera din echipă?
• Ce măsuri ar putea îmbunătăți relațiile?
• Ce aspecte ale muncii tale influențează calitatea departamentului?
• În ce domenii echipa ta excelează în calitate?
• Cine merită recunoaștere pentru calitatea excelentă?
• Unde pot fi făcute îmbunătățiri în ceea ce privește calitatea?
• Ce acțiuni concrete pot fi luate pentru îmbunătățirea calității?

Răspunsurile la aceste întrebări vin cu atât mai ușor cu cât managerii și membrii echipelor lor au o viziune clară asupra obiectivelor pe care doresc să le atingă.

Cuvântul problemă ne amintește multora de orele de științe exacte, iar când primeam teme, preferam exercițiile pentru că erau mai ușoare. Diferența dintre ele era că la exerciții aplicam o rețetă exactă, dar trebuia s-o știm. La probleme trebuia să descoperim calea spre soluție, iar uneori nu era una singură.

În management lucrurile nu stau cu mult diferit, suntem confruntați cu situații care au nevoie de o rezolvare, însă, pentru cei responsabili, de multe ori este neclar dacă pentru a găsi o soluție e mai bună o rețetă sau un proces mai complex de abordare care să implice aptitudini de gândire sistemică sau de design sau de rezolvare a problemelor. Și așa cum am văzut de nenumărate ori, oamenii se îndreaptă mai ușor spre a trata liniar cazul, după un model cauză – efect și nu spre a înțelege ansamblul care a condus la acea situație. 

Să luăm un exemplu simplu. O echipă de vânzări nu-și face planul într-o lună. Managerul analizează numărul de întâlniri de vânzări, calitatea întâlnirilor, traseele, optimizează ce se poate și așteaptă rezultate mai bune.

La o analiză mai atentă ar putea reieși că acest lucru s-a mai întâmplat și în alte luni. Numărul și calitatea vizitelor, alegerea rutelor este determinat printre altele și de sistemul de recompense iar când acesta stimulează vânzările imediate, nu și calitatea relațiilor cu beneficiarii, la un moment dat va duce la scăderea vânzărilor.

Un alt exemplu, de data asta mai complex. Sistemul de educație din România este ineficient. Se poate vedea din rezultatele de la evaluarea națională sau de la bacalaureat și din gradul scăzut de satisfacție al părinților. Unii spun că mărirea salariilor profesorilor ar rezolva problema. Dacă privim mai atent problema, observăm că situația trenează de decenii, că profesorii opun rezistență la reforme sau că modelul de evaluare se bazează mai mult pe memorare decât pe gândire critică. Coborând analiza un nivel mai jos, observăm că avem o suită de cauze sistemice, finanțare insuficientă, lipsă de formare în privința metodelor moderne de predare, legislație care restrânge inovația, sisteme de evaluare a profesorilor care nu promovează dezvoltarea profesională și politizarea posturilor de decizie. Coborând și mai jos ajungem la mentalitățile din spatele activității educatorilor, cum ar fi cultura cu accent pe trecut și nu pe inovare, percepție degradată despre învățare și schimbare și lipsă de încredere și de viziune comună a celor implicați în educație. 

După cum se vede, capacitatea de a defini corect o problemă, ușurează considerabil drumul spre soluțiile care duc la rezultate, dar acest lucru cere o stăpânire temeinică a tehnicilor de rezolvare a problemelor. Problemele nu sunt mai grele decât exercițiile, sunt doar diferite.

Etica este analiza principiilor morale pentru a stabili ce este potrivit sau nu pentru un individ sau pentru un grup.

Integritatea înseamnă înțelegerea, acceptarea și alegerea unor comportamente etice indiferent de circumstanțe.

Corupția este abuzul de putere sau de poziție în folos personal.

Altruismul înseamnă să te comporți acționând în interesul celorlalți și nu în cel personal.

Valorile sunt credințe individuale care îi motivează pe oameni să acționeze într-un mod anume.

Difuzia responsabilității apare atunci când oamenii care trebuie să ia o decizie așteaptă ca ceilalți să facă ceva.

Incrementalismul este procesul prin care în mod neintenționat oamenii alunecă de la comportamente neetice mici la din ce în ce mai mari, nepercepând micile schimbări și desensibilizându-se din punct de vedere etic.

Gândirea de grup apare atunci când dorința oamenilor de a menține coeziunea grupului devine mai puternică decât cea a luării celor mai bune decizii.

Conflictul de interese apare atunci când interesul personal nu este și cel al persoanei sau organizației față de care subiectul este loial.

Paradigma este modul personal în care oamenii interpretează realitatea fără a conștientiza subiectivitatea interpretării.

Muțenia morală apare atunci când oamenii observă un comportament neetic și aleg să nu reacționeze.

Echilibrul moral este conceptul potrivit căruia persoanele analizează comparativ imaginea de om bun, cu faptele, încercând să mențină un echilibru între acestea, ceea ce poate duce la acțiuni menite să echilibreze balanța atunci când unele acțiuni sunt evaluate ca fiind negative.

Miopia morală înseamnă inabilitatea de a observa abaterile etice fiind concentrați pe alte detalii ale unei situații.

Pluralismul moral înseamnă opțiuni morale diferite dar care merită în egală măsură respectate.

Eroarea propriului interes este tendința oamenilor de a-și justifica acțiunile în favoarea propriul interes, contrar părerilor celorlalți și în aceeași măsură de a observa această eroare la ceilalți.

Eroarea de supraîncredere este tendința oamenilor de a se considera mai buni decât ceilalți.

Eroarea de conformitate este tendința oamenilor de a se comporta influențați mai mult de comportamentul celorlalți decât de propria judecată.

Relativismul moral este ideea precum căreia nu există un set de valori morale absolute.